6 cosas que aprendí siendo CFO

6 cosas que aprendí siendo CFO

Antes que nada y dado el objeto de este artículo, debería definir qué es un CFO. Sería subjetivo armar un listado de responsabilidades, así que a los efectos de lo que viene a continuación, lo simplificamos: es el líder del área financiera de una empresa. Además, a los mismos efectos, debe ser un reporte directo del CEO y tener a cargo las siguientes áreas de la compañía (en caso de existir): Administración, Contabilidad, Control de Gestión, Planeamiento, Relación con Inversores, Fusiones & Adquisiciones y Nuevos Negocios (este último siendo el más discutible).

Si bien es una palabra de moda y se sobreutiliza en Linkedin como lo hace cualquier otro “C-Level”, el rol del CFO se ha vuelto cada vez más estratégico y la realidad es que, para dar un simple ejemplo, alguien que se encarga del seguimiento de la caja y el pago a proveedores en una Pyme, más allá de que pueda ser un reporte directo del CEO, probablemente no se encuentre con toda la problemática que este artículo describe y sea mejor definirlo como un Jefe o Gerente de Administración. Para nada mi intención es desmerecer, si no clarificar para quienes creo yo que podría ser útil mi aprendizaje.

Aclaro también que escribo este artículo basado en muchos más errores que aciertos, y que mi experiencia viene en su mayoría de empresas jóvenes o start-ups. En mi opinión, una experiencia muy fructífera, pero no siempre aplicable a empresas maduras, establecidas, multinacionales, o similares.

No hay que entender física cuántica, y menos en un área financiera. Hay que elegir bien a la gente.

#1 Las finanzas están al servicio del negocio y no al revés.
Este argumento parece muy obvio, pero por la naturaleza de las tareas y responsabilidades que tiene un equipo financiero, muchas veces sus procesos entorpecen el fluido funcionamiento del resto de la empresa. La consigna debería ser: Eficiencia ante todo. Ahora, si lo que es más eficiente para la empresa implica entrar en algunas complejidades para el área, habrá que sacrificar y buscarle la vuelta para que no sufran los de afuera.

#2 Hacia adentro, objetivos comunes.
Un área financiera acumula más disciplinas de las que uno comúnmente podría imaginar, como mencionaba al inicio del artículo. De hecho, por momentos algunos hacen de auditores de otros. Es por este motivo que es clave que el líder del área logre generar empatía interna y objetivos comunes. Por ejemplo, el equipo de administración debe saber que tiene que hacer las cosas prolijas porque a fin de mes el equipo contable tiene que trabajar en base a su información. Más tarde, el equipo de control de gestión va a pedir información al equipo contable. Cuando hablamos de proyecciones de negocios, ya sean internas o para futuros/actuales inversores, la información de los distintos equipos se consolida en un mismo producto final y esto requiere mucho trabajo en conjunto. Esta interacción es común y puede generar chispas, por eso es vital limar asperezas y siempre mantener al equipo informado con relación al negocio y hacia dónde va el área. Lograr este equilibrio es uno de los mayores desafíos del CFO. Algunas de las ventajas de trabajar en una Pyme o un start-up es que todavía existe la posibilidad de armar o re-armar el área financiera. Todavía podemos arrancar alineados, y evitar esas batallas internas e interminables que tienen algunas empresas que llevan varios años operando.

#3 Hacia afuera, el management tiene que estar alineado.
Es cada vez más común escuchar el término “Business Partner”, pero casi siempre asociado a recursos humanos. En pocas palabras, es un rol dentro del área de RRHH que interactúa únicamente con otra área de negocios específica. Es menos común encontrar un aliado financiero dentro de las distintas áreas, pero se pueden obtener muchos beneficios si logramos empoderar a alguno. Puede ser alguien dentro de ese equipo que sabemos que tiene la cabeza o la facilidad de entender nuestros pedidos y capaz de armar y seguir presupuestos. Debe entender cómo crea valor su área en la compañía y cuáles son sus ingresos y egresos específicos. En el mejor de los mundos, el líder del área entiende estos conceptos, pero no siempre es el caso.

La mayoría de las decisiones exitosas de las compañías requieren de sentido común e inteligencia emocional por sobre cualquier otra aptitud.

#4 La empatía con otras áreas.
El CFO muchas veces hace su análisis con el diario del lunes. Esto es una realidad. El equipo financiero la tiene muy difícil en muchas cosas, pero muy fácil a la hora de ver qué pasó el último mes. Es más complejo analizar qué va a pasar el mes que viene. Por eso creo que es importante enfocar el análisis de control de gestión poniéndose en el lugar de los que están en las primeras líneas batallando.

#5 El sesgo de las métricas financieras.
Las métricas (o KPIs) financieras son muy útiles para el CFO, no hay mucho secreto en esto. Pero lo que no es tan obvio es el sesgo que estas pueden generar en el equipo si son las únicas que se miran. Tenemos que tratar de que exista un equilibrio con las métricas del negocio que no son necesariamente financieras. Vamos a poner un ejemplo claro, en el caso de una empresa que vende productos a consumidor final, las métricas de satisfacción de cliente (NPS, CSAT o similar) pueden mejorar significativamente y generar clientes muy leales, dejando en segundo plano métricas financieras como devoluciones o créditos resarcitorios. Sacrificar unos puntos en el estado de resultados, puede traer mayores beneficios al negocio.

#6 Gente, gente y otra vez gente.
La gente es lo más importante, sea del tamaño que sea la organización. Esto ocurre principalmente porque salvando contadas excepciones, muy pocos profesionales realizan tareas que requieran de una preparación única y sin precedentes. No hay que entender física cuántica, y menos en un área financiera. Hay que elegir bien a la gente, porque la mayoría de las decisiones exitosas de las compañías requieren de sentido común e inteligencia emocional por sobre cualquier otra aptitud.

Matías Iturralde cuenta con más de 10 años de experiencia en Finanzas Corporativas. Trabajó en banca de inversión y consultoría financiera; y fue CFO en Nepal Drinks, Avenida.com y actualmente en Credility.

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