4 Problemas y Claves de toda Pyme Familiar

4 Problemas y Claves de toda Pyme Familiar

En un país donde 70% de las empresas son familiares y  aportan alrededor del 50% del PBI, resulta vital entender la problemática de una pyme familiar, ya sea que nos ubiquemos como dueño, socio o empleado de la misma. De esta manera podremos sortear con mas suavidad los tiempos difíciles, ayudar a corregir los problemas característicos que puedan surgir y tomar mejores decisiones respecto de nuestra carrera.

¿Cuándo se puede considerar a una empresa como familiar?

Existen dos enfoques principales: el primero remite a la propiedad, si la familia es dueña de la mayoría accionaria de la empresa; el segundo esta ligado al poder de decisión, es decir, cuando este se encuentra concentrado en una sola familia. El segundo enfoque es quizás el más importante, ya que es donde suelen presentarse la mayor parte de los problemas. En las pymes suelen combinarse los dos.

4 Problemas de toda PYME familiar

¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan?

Queremos aclarar que a fin de poder dedicarle el espacio que se merecen a cada uno de los temas del post y que la lectura sea más ágil, en este artículo trataremos únicamente los primeros dos, y en nuestra próxima publicación los dos restantes.

Dicho esto, los cuatro problemas mas frecuentes de una pyme familiar son:

1-Alta tasa de mortalidad

2-Excesiva centralización

3-Cultura empresarial informal y poco clara

4-Proyección de los problemas familiares al entorno de trabajo

1-Alta tasa de mortalidad

Solo el 30% de las empresas familiares sobrevive la primera generación y apenas un 10% alcanza la tercera. Va de nuevo:  7 de cada 10 empresas desaparecen con la primera generación

y solo 1 de cada 10 sobrevive a la segunda.  Es tan chocante este dato que no es suficiente leerlo una sola vez para comprender su dimensión.

Ahora bien, analicemos las causas mas comunes que contribuyen a esta altísima tasa de mortalidad.

Una de las constantes es la escasa preparación de la nueva generación para hacerse cargo de la empresa.

La generación fundadora atravesó el proceso de creación de la empresa desde cero, paso a paso invirtiendo dinero y trabajo durante años, hasta convertirla en un éxito. Todas estas vivencias le permiten a los fundadores tener una verdadera comprensión de la dimensión del sacrificio que requiere construir una empresa y manejarla.

Esta perspectiva no suele ser compartida por los sucesores, no por ingratitud, sino porque su visión se encuentra limitada por la falta de experiencias de carencia y sacrificio similares a las que se enfrento la primera generación. Al formar parte de una empresa que los precede en el tiempo, que siempre estuvo ahí y a la cual están habituados desde hace años, les es dificil  a fuerza de costumbre se convierta en algo que se da facilmente por sentado.

¿Cómo atacar este problema?

Según John Davis “Las empresas se mantienen porque se tiene un cariño, un apego hacia ellas. Si el apego es la billetera probablemente la empresa no se mantendrá, pero si el apego es a través del corazón, existen mas posibilidades de mantenerla.”

Es el sueño de todo dueño que su hijo continue con el legado de la misma. Para que esto pueda llevarse a cabo es escencial la preparación. Esta se logra a través de hábitos que enseñen actitudes valiosas para la persona y la empresa.

Es frecuente encontrar a hijos de los dueños con todo tipo tratos y costumbres dañinas para su formación, tales como:

a-Sueldos más elevados de lo que correspondería para su funcion.

b-Puestos de trabajo acomodados y de baja exigencia.

c-Trato diferencial notorio respecto de los demás trabajadores

d-Tolerancia excesiva hacia los errores y falta de responsabilidad

Este tipo de medidas, atentan contra la valoración y el desarrollo de un verdadero sentimiento de cariño y orgullo hacia la empresa, plantando la semilla de su propia destrucción.

Por eso es imprescindible enseñar a través de la aplicación de:

a-Sueldos y recompensas acorde al trabajo realizado.

b-Rotación del puesto de trabajo a través de los distintos sectores de la empresa.

c-Reglas claras respecto de responsabilidades y objetivos.

d-Mantener un equilibrio en el trato para que las diferencias respecto de los demás empleados sean menores.

Por último es importante no forzar intereses y si los hijos no quieren suceder a los padres en el control de la empresa, siempre es mejor buscara alguien preparado y de confianza que este dispuesto a ocupar su lugar. Otorgar una empresa fruto de la dedicación y trabajo a alguien que de mala gana la reciba, no es beneficio en lo personal, ni en lo económico.

2-Excesiva centralización

Este suele ser una de las razones que pone un “techo” de crecimiento a una empresa familiar. Cuando el jefe del grupo familiar y de la empresa asume un rol tan central que todas las decisiones deben pasar por él, esto resulta en un empobrecimiento de los empleados,  que ven frustradas sus posibilidades de aprendizaje hacia una mayor autonomía y toma de responsabilidades.

Si los empleados no pueden crecer, la empresa tampoco.

Una sola persona no puede hacerse cargo de todas las decisiones, es temporalmente imposible e ineficiente. Por eso si un jefe decide y quiere estar presente en todas las decisiones, el crecimiento de la empresa se verá limitado a la capacidad y tiempo disponible de esa persona. Cuando estos sean excedidos las cosas comenzaran a fallar y la empresa sufrirá.

Por este motivo muchas pymes familiares deciden (algunas concientemente, otras sin darse cuenta) mantener un tamaño limitado, no expandirse y así ahorrar problemas y complicaciones.

Lo óptimo, ya sea si se busca el crecimiento o no de la empresa,  es permitirle poco a poco a los empleados crecer adoptando mayores responsabilidades y autonomía, de forma tal que ante la ausencia de la cabeza de la compañía, no se vean indefensos e incapaces para hacer frente a decisiones.

Una buena forma de poner esto en práctica es ir delegando poco a poco aquellas tareas no prioritarias para ver cómo es la respuesta los empleados, y detectar cuales son aquellos que dan para más y en los que se puede confiar. A partir de esto se puede delegar paulatinamente tareas más centrales y lograr mayor autonomía y eficiencia del personal.

Otra buena práctica es contar con lo que se llama un organigrama de sucesión. Un esquema donde están especificadas todas las posiciones dentro de una empresa y los empleados que podrían reemplazar correctamente a los actuales de ser necesario un relevo por algún motivo.

Este tipo de medidas blindan a la empresa contra situaciones de ausencia del jefe y favorecen su supervivencia  con el paso del tiempo.

Esperamos que ya sea dueño, empleado, pariente o alguna de las combinaciones anteriores dentro de una pyme familiar, lo leido sirva para comenzar a pensar acerca como se manejan las cosas y qué puede mejorarse en su entorno de trabajo.

Continuar con la segunda parte del artículo.

¡Sumate a los más de 20.000 comercios y empresas
que potencian sus negocios con nuestros contenidos!

Vos vendés,
nosotros nos ocupamos del resto ;-)

¡Probá ahora 7 días gratis!

¡Seguinos!

Suscribite al #BlogIncrease

¡Potenciemos juntos tu negocio!

Suscribite al #BlogIncrease

y todos los meses recibí los mejores contenidos.